– Csontos úr, engedje meg, hogy a pályafutását bemutató interjút aktualitásokkal kezdjem! Mi a baja az ütemes menetrenddel?
– Az ütemes menetrend nagyon jó dolog. Persze csak akkor, ha működik. Jómagam 1976-ban már kidolgoztam Bp. Nyugati–Cegléd közt egy lépcsős zónázós rendszert.
Az ütemes menetrend egyik rákfenéje a menetrend tervezése és bevezetése között bekövetkezett pályaparaméter-változások. Ezek a változások főleg negatív irányúak, és egy adott területen belül sem egységen jelentkeznek (sőt a kétvágányú vonalak két vágánya között is lehetnek jelentős eltérések). A feszesre szerkesztett menetrend 3-4 év után már bizonyosan tarthatatlanná válik, mert miközben a pályák állapota folyamatosan romlik, a menettartamok nem változnak, mert a csatlakozások biztosítása miatt nem is változhatnak. Így gyakori, hogy már a menetrendváltáskor hiányzik egy-egy vonat menettartamából két-három-négy perc. Ennyi késés keletkezik a pályaállapotok miatt, amely késések az egyvágányú vonalszakaszokon ráadásul át is adódnak a vonatkeresztezésekkor. Nincs mód és lehetőség ezt a késést tartalékidő nélküli menetrend esetén behozni, hacsak nem sebességtúllépéssel.
– Vagyis az a gond, hogy a vasúti infrastruktúra nem alkalmas a tartós, kiszámítható menetrendstruktúra bevezetésére?
– Két dolgot kellene pontosítani: milyen közszolgáltatást kíván a megrendelő, és az milyen költségelemekből épüljön fel. Meg kell vizsgálni, hogy a jegybevétel és a különféle kiegészítések fedezik-e a megrendelt szolgáltatást, vagy sem. A vasúti infrastruktúra állapota ismert, annak elfogadható szintre hozása kb. 2000 milliárd forintba kerülne folyó áron. Ezt az összeget bizonyosan nem lehet előteremteni. Azt kell tehát eldönteni, mennyi pénzt vagyunk képesek az infrastruktúrára szánni, és ezért a pénzért milyen műszaki állapotot követelünk meg.
A műszaki szakemberek a pályavasútnál nem tudják előre, mennyi pénzzel gazdálkodhatnak az új évben, ezért november végére sem derül ki, hogy milyen fenntartások mentén kéne megtervezni a decembertől érvényes menetrendet, mikorra tervezzük a vágányzárakat. Ezen körülmények okán például a 2007–2008-as menetrendi évben 42 menetrendváltásra került sor, minden hónapra jutott három-négy. Ezekre a változásokra nemcsak a vasutasokat (a forgalmi és az utazó személyzetet), de az utasokat is fel kellene készíteni. Ám ez utóbbira sokszor már nincs elég idő. Hiába van megadva, hogy az év során melyik három napon módosulhat a személyszállítási menetrend, a gyakorlatban a változások bármikor életbe léptethetők, aztán a változás majd megjelenik a legközelebbi hivatalos menetrendi módosításban is. Ez a helyzet kezelhetetlen, állandó panaszok forrása.
– A szaktárca most elkötelezettnek tűnik a szavak szintjén a változások mellett, a konkrét intézkedések azonban késnek…
– Való igaz, nehezen születnek meg a vasúttal kapcsolatos szakmai döntések. Ha az egy minisztériumi főosztály feladata, hogy határozza meg az ellátási területet és annak mértékét, akkor határozza meg! Ez azonban sokszor elmarad, vagy legalábbis nagyon elhúzódik. Az európai vasúttársaságok épp azért álltak át a május végi menetrendváltásról a december közepeire, hogy a közszolgáltatási menetrend jobban igazodjon a költségvetési évhez és annak lehetőségeihez, így a menetrend tervezésekor már akár tudható lenne, milyen forrásokkal számolhat a vasút a következő évben.
– Azonban mintha a MÁV-nál sem lenne tiszta, ki miért felelős, kitől mi várható el!
– Egy szakmai feladat végrehajtásáért az adott szakmai terület vezetője a felelős. Minél feljebb csúszik a döntés a hierarchiában, annál koordinatívabbakká válnak a munkakörök, így a vezetők már nem felelhetnek közvetlenül a napi üzemért. A forgalmi területen szerencsére mindenki tudja, mi a feladata, szerepe, hatásköre.
Itt a megfelelő szakemberek kiválasztása alapvető fontosságú, hiszen a csaknem 300 főnyi szakmai vezetői team munkáját csak bizalmi elven lehet irányítani, koordinálni a napi beszámoltatási rend ellenére is.
A gond inkább az, hogy noha az üzemeltetési problémák azonnal kiderülnek a gyakorlati végrehajtás során, ezeket a felismeréseket többnyire nem követik átfogó intézkedések, mivel nincsenek központból vezérelt, csoportszintű, a teljes folyamat áttekintésén alapuló döntések. Sőt egyáltalán szakmai viták sincsenek. Egy szakmai véleményt ugyanis csak akkor lehet szakmainak tekintetni, ha az ül és előremutató. Az a bajom, hogy nagyon sok ember vagy nem mer, vagy nem tud olyan véleményt mondani, ami ilyen lenne.
– Ugorjunk vissza az időben, hol és mikor került kapcsolatba a vasúttal?
– Sárváron születtem 1949-ben, ott élt a családom. Édesapám Szombathelyen volt vasutas, lakatosként dolgozott. Általános iskolás koromban már az óraközi szünetekben megírtam a házi feladatot, így a délutánjaim szabadok voltak. Ezzel nem lógtam ki a sorból, a többi gyerek is a szünetekben írta a házit, csak míg ők az aznapit, én már a másnapit. Az iskola után mindennap kimentem a sárvári vasútállomásra, a forgalmi irodába kéredzkedtem be, mivel az állomáson akkoriban csupán egy öreg 275-ös sorozatú tolatómozdony volt, ami nem vonzott különösebben. Sárváron akkoriban a hangosbemondóba távírász mondta be a vonatokat, illetve néha a forgalmista, ha sok volt a távirat. Nekem már 14 éves koromban megengedték, hogy bemondhassam a vonatokat. Ám egyszer véletlenül rossz vágányszámot mondtam, és ezt az állomásfőnök-helyettes észrevette. Kitiltott az irodából, és mindenkit leszidott. Ekkor döntöttem el, hogy vasutas leszek. Így egyenes út vezetett Budapestre, a vasúti szakközépiskolába. A Damjanich utcában volt a vasútgépészeti technikum. A József körúti kollégiumban laktam, ahol sok pályafenntartási iskolába járó barátom volt, így az ő tevékenységüket is megismerhettem.
– A vasúti szakközépiskolából egyenes volt az út a Műszaki Egyetemre?
– A matektanárom nem javasolta a jelentkezésemet az egyetemre, de én akkor is ott akartam továbbtanulni! A matekfelvételit 9,5 pontra, a fizikát 10 pontosra írtam meg, így előfelvételt nyertem. A beiratkozás előtt egy évet voltam Szabadszálláson katona. Egy iskolatársam már ott volt szobaparancsnok, rögtön a szárnyai alá vett, így sok gondom nem volt a seregben, sőt még jogosítványt is szereztem. Az egyetemi tanulmányaim nehezen indultak. Édesapám ekkor már nyugdíjas volt, 1160 forint volt a nyugdíja, míg csak a kollégiumom került 350 forintba, a családi költségvetés borotvaélen táncolt, nyaranta a Keleti pályaudvaron a Műszaki Kocsiszolgálatnál dolgoztam. Ám az itteni jövedelem nem volt túl magas. Ellenben nagy volt ekkoriban a sofőrhiány, így kihasználva a seregnél szerzett jogosítványt a Főtaxinál, a sütőipari vállalatnál, a tejiparban és a belkereskedelmi szállítási vállalatnál is voltam gépkocsivezető az egyetemi tanulmányaim alatt. Végül a költöztetés bizonyult a legjövedelmezőbbnek, a sok lépcsőzést és emelést a mai napig érzem a lábaimban, nemhiába ezt fizették meg a legjobban. Ez a ’70-es évek elején volt úgy, hogy 2,5 nyári hónap alatt többet kerestem ezzel a munkával, mint a MÁV-nál kezdő mérnöki fizetéssel 1,5 év alatt.
A Műszaki Egyetem közlekedésmérnöki kara akkoriban már a Kinizsi utcában volt, az évfolyamomról 5-6 vasutas lett csupán, de a későbbi években sem volt sokkal több a műegyetemet végzett vasutasok száma. Ez persze nem csoda, mert szakmai részletkérdésekben sem biztos, hogy sokszor szakmai döntés születik! Így nehéz azt mondani, hogy hozok 10 új szakembert a céghez, és ezzel megváltozik minden, mert úgyse fog. Ilyen feltételek mellett a vasúti terület nem vonzó.
Negyedéves koromban megnősültem. A feleségem pesthidegkúti, kétszobás, száz négyzetméteres családi házába költöztem, a mai napig ott élünk. Ekkorra már 80 ezer forintot tettem félre lakásvásárlásra, ami oka fogyottá vált, a pénzből így inkább egy autót vettem, amivel magántaxisként dolgoztam az egyetem befejezése után is reggel, este, a hétvégén, sőt olykor még az ebédszünetben is. 1974 szeptemberétől a Vasúti Tudományos Kutatóintézet alkalmazott, 2300 forintot kerestem ott havonta, a taxizással meg további 4-5 ezret. A VATUKI-nál akkoriban sok olyan remek szakember dolgozott, akik politikai okokból nem dolgozhattak a vezérigazgatóságon, remek szakmai alapokra tettem ott szert.
– Azért a tudományos munkáról csak átváltott előbb-utóbb a gyakorlatibbra!
– Három és fél év VATUKI-zás után Ferencvárosba mentem üzemmérnöknek. Három hónapja sem voltam ott, amikor a Moldova-könyvben szereplő Berendi Tibor állomásfőnök kinevezett forgalmi vezetőmérnökké, ami egy állomásfőnök-helyettesi státusz volt, csak épp személyek helyett a technológiák koordinálása volt a feladatom. Két évet voltam ebben a beosztásban. Közben hívtak az igazgatóságra is dolgozni, de nem mentem, mert érdemi munka ügyintézői szinten nem folyt, és még kevesebbet is kerestem volna, mint kinn. Ferencvárosból Kelenföldre helyeztek át forgalmi állomásfőnök-helyettesnek az állomás átépítésekor, vagyis 1979 és 1984 között. Ekkor telepítették a D70-es biztosítóberendezést, és lett Kelenföld 17 vágányos állomásból 30 vágányos. Így amikor Ferencváros bedugult, három-négy többletvonat feldolgozására is képes lett az állomás. Amikor szinte teljesen végeztek az átépítéssel, és már csak az utómunkák folytak, ám a végleges technológia szerint folyt a vasútüzem, kineveztek a menetirányítók főnökének, forgalmi osztályvezető-helyettessé. Ma alosztályvezetői beosztás a budapesti igazgatóságon. Harmincöt éves voltam akkor. A kinevezésem nem volt zökkenőmentes, amikor a 8. (forgalmi) szakosztály akkori vezetője Kelenföldön járt, megkérdezte tőlem: jól meggondoltam-e, hogy elvállalom az alosztályvezetői beosztást. A szavaiból úgy vettem, nem óvni akar, hanem távol tartani. Azt feleltem neki, hogy nem én kértem a lehetőséget, de igyekszem azt a legjobb tudásom szerint ellátni. Az élet fintora, hogy 20 évvel később az ő beosztását foglalhattam el.
– Akkor az Üzemirányító Központban lett vezető, a Keleti pályaudvaron, a százlábú hídnál?
– A menetirányítók akkoriban még a Kerepesi út 3. szám alatt dolgoztak, lehetetlen körülmények között: egy telefonvonal volt mindössze a kapcsolatuk a végrehajtással, és papírokon vezetettek minden adatot. A mainál lassabb információáramlás azonban a mainál nagyobb hatalommal párosult, így az irányítás operatív hatékonysága nem volt a mainál rosszabb. Az árufuvarozásban akkoriban nem megrendelések teljesítése folyt tervszerűen, hanem azonnali igények hatékony kielégítése volt a feladat. Hiánygazdálkodás folyt a teherkocsikkal, és mozdonyból sem volt sosem elegendő. Rugalmasan folyt a kocsik rendezése, nagymértékben operatív beavatkozásokkal bonyolítottuk le a 120 millió tonnás forgalmat, részben irányvonatokkal. Egyszerre 70 ezer teherkocsi volt az országban, nem volt őket hova félretenni, a kocsiknak és a vonatoknak menniük kellett. Az én időmben vezette be Bajusz Rezső vezérigazgató, hogy a menetirányítókat premizálni kell, akár 50%-kal is nőhettek a jövedelmek, ha teljesültek az elvárások, amelyek közül a legfontosabbak a kocsipark éjféli nagysága és a menetrendszerűség volt. Ez a módszer alapvetően bevált, jobban odafigyeltek az irányítók.
A kocsipark éjféli nagysága mindig meghatározó mutató volt, a „szabadulj a kocsitól, szabadulj a vonattól” elvet testesítette meg. Havonta egyszer volt kocsiszámlálás, ilyenkor pontosították a napról napra vezetett adatokat. Egy idő után felfigyeltem arra, hogy összeírás előtt hirtelen megugrott a javításon lévő kocsik száma, majd összeírás után pár nap alatt visszaeset a szokásos mértékre. A műszakiak munkáját a forgalomnak kellett korrigálni és vélelmezett bárcázással az éjféli kocsiparkot helyre tenni. Így mindig sikerült a prémiumfeltételeket teljesíteni. Sosem jöttek rá a trükkre.
A karrieremben 1987-ben következett be az első törés. Az akkori osztályvezetőm nehezen viselte, hogy a beosztottjaként több információval és ismerettel rendelkezem, mint ő. Így amikor lejárt a szerződésem, azt nem hosszabbította meg, hanem három lehetetlen beosztást ajánlott fel.
– Felmerült, hogy kilép a vasúttól?
– Nem, mivel egy rövid átmeneti időszakot követően Csárádi János, az akkori budapesti vasútigazgató maga mellé vett titkárságvezetőnek, ám Csárádi titkárnője egyfolytában panaszkodott rám. Azt viselte rosszul, hogy én a telefonszámokat nem könyvben, hanem a fejemben tárolom, így amíg ő kereste a könyvben a számokat, én már kapcsoltam is a felhívandókat az igazgató szobájába. Egy év múlva ismét változás történt a karrieremben, Rigó Zoltán, a 8. főosztály akkori vezetője átvett fejlesztési osztályvezető-helyettesnek, ahol az operatív irányítási hálózat átszervezésével bízott meg 1988 tavaszán. Többször is nekifutottunk ennek a kérdésnek, de nem sikerült igazán jó megoldást találni a problémára, a technikai feltételek (az eszközök és távközlés akkori színvonala miatt) nem voltak adottak hozzá. 1990-ben új vezetőket kapott a MÁV, Sipos István akkor lett forgalmi vezérigazgató-helyettes. Mondtam is neki, hogy remélem, te nem az üzemirányítás átszervezésével akarod a munkádat kezdeni. Akkor és ott ezt helyben járásnak tartottam volna. Ezen elgondolkodott, és két héttel később már csak csoportvezető voltam. Ő is nekifogott tehát az átszervezésnek, nem túl nagy eredménnyel. De azért értékelte a karakánságomat, egy jó év múlva, 1991 őszén ugyanis már forgalmi főosztályvezető-helyettes lehettem, noha addig csak csoportvezető voltam a lefokozásnak hála, igaz, pont azt csináltam, mint korábban osztályvezető-helyettesként, csak kevesebb fizetésért. Az új beosztásomban a menetrendi és technológiai folyamatok irányítása lett a feladatom.
– A 1990-es évek eleje nem volt a vasút fénykora, a teljesítmények zuhantak, a fejlesztések elmaradtak.
– A pénzhiányt a ’90-es évek legelején még nem érzékeltük, az akkor indított fejlesztéseket még végig tudtuk vinni. Erre az időszakra esett a SZIR bevezetése, ami a tervezetthez képest egy évvel később, csak 1996 végén indulhatott el, mert a rendszer hátteréül szolgáló szerver kicsinek bizonyult. A hegyeshalmi vonal átépítése is ekkor volt folyamatban, ezzel kapcsolatban volt pár sikertörténetünk, ám nagyon bánt, hogy a befektetett milliárdok ellenére 120 percről csupán 119 perce tudtuk csökkenteni a menettartamot. A nemzetközi tárgyalásaink sikeresek voltak, egész jó határforgalmi megállapodásokat kötöttünk a szomszédos országok vasútvállalataival.
Kilenc évig, 2000 tavaszáig voltam főosztályvezető-helyettes, 1994 decemberétől már Szabó András vezetése alatt. Sajnos ő is nehezen viselte, hogy szakmai kérdésekben őt megkerülve sokan egyenesen hozzám fordulnak, így amikor lehetősége nyílt rá, felmondott egy szűkszavú indoklással. Ez a lépése nagyon meglepett, két hónapig még az egészségem is bánta, a napi létezés is szenvedéssel járt számomra.
Ebben az élhetetlen helyzetben a MÁVINFORMATIKA Kft. nyújtotta felém a kezét és közlekedési üzletág-igazgatói beosztást ajánlott fel. Csaknem négy évet töltöttem el náluk. Ma már bevallhatom, hogy az informatikai ismereteim akkoriban az egyetemi tanulmányaim szintjén mozogtak, mellettem szólt viszont, hogy ismertem a társaság legfőbb megrendelőjének, a tulajdonos MÁV-nak a szervezetét, belső kapcsolatrendszerét, és sok megbízást tudtam a cégnek szerezni az anyavállalattól. Az én vezetésem alatt készült el az e-fuvarlevél, az Elvira továbbfejlesztése, a helyjegy-elosztórendszer. Volt olyan projekt, amelyik sikeres volt, és volt olyan is, amelyik nem. Ennek ellenére négy év alatt az üzletági munkatársak havi átlagjövedelme megduplázódott, versenyképessé, sőt vonzóvá vált. Úgy tudom, az utódom már nem volt olyan ügyes az üzletszerzésben, mint én, nem ismerte úgy a vasúti igényeket és a megrendelőket.
– Hogyan került vissza a MÁV-hoz?
– A MÁVINFORMATIKÁS munkaviszonyom alatt a MÁV-nál fizetés nélküli szabadságon voltam. Így amikor 2004 tavaszán jelezte a MÁVINFORMATIKA személyzeti vezetője, hogy frissítsem a MÁV-nál lévő életrajzomat, tudtam, hogy Szabó András esetleges utódjaként felmerült a nevem. Végül Kugler Flórián humánvezető megkeresett, és kétszer két órát tárgyalt velem, majd egy órát beszélgettem Mándoki Zoltánnal, és sikerült megállapodni. Nekem addigra már háromszor felmondtak és egyszer lefokoztak MÁV-nál, miközben egy fillér végkielégítést sem kaptam soha, és tudtam, hogy negyedszerre is könnyen felmondhatnak bármikor, ezért azt kértem, hogy olyan szerződést kössünk, hogy én is tudjak mosolyogni a végén. A MÁV-nál akkoriban szokásos menedzserszerződést kötötték meg velem, a határozatlan idejű munkaszerződés mellett határozott idejű, ötéves vezetői megbízatást kaptam. Ez arra az esetre tartalmazott „extra” jövedelmet, ha nem tölthetek ki legalább négy évet az ötből. Én azonban kitöltöttem mind az öt évet, így közös megegyezéssel távoztam a cégtől, mivel a határozott idejű munkaszerződésem még érvényes volt. Azonban csak annyi lelépési pénzt kaptam, amennyi a Munka törvénykönyve és a MÁV Kollektív Szerződése szerint egy vasutast megillethet 41 év munkaviszony után. Az összeg nagyságrendjében azért lehet a szokottnál nagyobb, mert az alapbérem magasabb volt, mint az átlag vasutasé. Pont a 60. születésnapomon voltam utoljára vasutas, ezt így terveztem, és sikerült is így megvalósítanom.
– Mik voltak a legfontosabb teendői forgalmi főosztályvezetőként?
– Amikor 2004-ben átvettem az engem négy évvel korábban kirúgó Szabó András posztját, nagy elánnal vágtam bele a munkába, elsősorban a csapatépítésbe. A 2000-ben otthagyott 87 kollégám közül 2004-ben már csak hét régi munkatársam üdvözölt az új beosztásomban. Ráadásul az akkori 60 fős létszám a folyamatos át- és kiszervezések, leépítések miatt mára 48 főre csökkent. A legnagyobb gondot az jelentette, hogy minden kimenő levelet, rendelkezést, utasítást el kellett olvasnom, mert kevés jó tollú kolléga maradt a főosztályon. Bele lehet őrülni abba, ha az ember nem tud megbízni a körülötte lévőkben, mindig vezetni kell a kezüket, nem tudnak úgy dolgozni, hogy azt vakon alá lehessen írni.
Minden nehézség ellenére, és ebbe beleértem az egye romló vasúti infrastruktúrát, valamint a forgalmi személyzet 2000 fős, technikai fejlesztésekkel nagyrészt alá nem támasztott leépítését is (ma 9500 forgalmi dolgozó van a MÁV-nál), nem romlottak a forgalmi terület minőségi mutatói. Ezt tartom az elmúlt öt év fő erényének. Pedig közben a vasút menedzsmentje többször átalakult, új cégek jöttek létre, változó érdekek és kapcsolatrendszerek mentén születtek a döntések.
Nem tartom jónak a vasút átszervezésének hazai módját. Számomra érthetetlen, hogyan lehet egy vasúti szervezetet, egymással összefüggő, egymásra épülő tevékenységeket 13, szinte egyenrangú vezérigazgatónak irányítania. Egyik korábbi főnököm mondása jut erről mindig eszembe, „húzzátok, mint a Mercedes csillagkereke, csak épp a rezultáns (az eredő) lesz nulla”. Ma már nehezen található irányt mutató és meghatározó vezető a MÁV Csoportnál. Ezt nagyon nagy hibának tartom.
Az európai uniós csatlakozás okán felmerült feladatainkat korrektül sikerült lekezelni és biztosítani a magánvasutaknak is a hozzáférést a pályahálózathoz. Megkönnyítette a dolgomat, hogy az UIC albizottsági tagjaként évek óta figyelemmel kísérhettem ezt a folyamatot a nyugati vasutaknál, ismertem az előzményeket, dilemmákat, buktatókat. Voltak persze viták és értelmezési gondok itthon is, de ezeket relatív gyorsan sikerült kezelni, megoldani. Nem értette meg mindenki azonnal, mit is jelent a gyakorlatban, hogy a szokásjog helyébe a versenysemlegesség lépett.
– Hogy érzi magát? Vállalna még feladatot nyugdíjasként?
– Nyáron szívelégtelenséget állapítottak meg nálam, végül több mint két liter folyadék volt a két tüdőmben és a szívburokban. Ez nagyom megviselt, majdnem belehaltam, kétszer majdnem megfulladtam egy éjszaka alatt. Ez a betegség egy hasi orbáncra vezethető vissza, ami a mai napig kínoz. Panasz- és tünetmentesség lehet, gyógyulás ebből azonban nincs. Így napi hajcsármunkát már nem vállalnék, legfeljebb szakmai tanácsadást, ha valaki kíváncsi még a véleményemre. Ha soha senki nem lenne rá kíváncsi, az sem zavarna, így legalább több időm marad a két unokámra. 

Andó Gergely